Was Jacob Hetzel mit 100 Millionen und Coreh Care vorhat

Herr Hetzel, hinter Coreh Care steht mit der Invest AG einer der größten Private-Equity-Investoren Österreichs. Sie wollen mehr als 100 Millionen Euro investieren. Woher kommt das Geld?
Die Coreh Care Holding ist als gemeinsame Plattform aufgebaut. Wir bringen die operative Expertise, das Konzept, die Akquisitionspipeline und eigene unternehmerische Mittel ein. Die Invest AG ergänzt die Plattform als finanzstarker Partner mit Wachstumskapital. So entsteht die Grundlage, um mehr als 100 Millionen Euro in den Aufbau einer Gruppe im Pflege- und Gesundheitsbereich zu investieren. Entscheidend ist für uns nicht allein Kapital, sondern die Verbindung aus operativer Erfahrung, Zugang zu attraktiven Akquisitionen und langfristiger Finanzierungskraft.

Mit dem Birkenhof im bayerischen Erharting haben Sie einen insolventen Pflegeheimbetreiber übernommen. War das Zufall oder sind Insolvenzen bewusst Teil Ihrer Strategie?
Wir wollen uns nicht ausschließlich auf Insolvenzen konzentrieren. Aber wir sehen dort gerade großes Potenzial. Viele Einrichtungen geraten nicht deshalb in Schwierigkeiten, weil sie schlechte Pflege leisten. Häufig sind es strukturelle Probleme, hohe Verwaltungskosten oder Nachfolgethemen. Wenn wir überzeugt sind, dass sich ein Betrieb stabilisieren lässt, schauen wir uns ihn sehr genau an.

Warum sind gerade solche Fälle für Coreh Care interessant?
Bei der Übernahme eines Pflegeheims, das gut ausgelastet ist, wirtschaftlich solide arbeitet und die Prozesse gut im Griff hat, stellt sich die Frage, welchen Mehrwert ein Investor überhaupt noch schaffen kann. In Sondersituationen ist das anders. Dort können wir unser Know-how in Restrukturierung, Finanzierung und Organisation einbringen.

In Deutschland sind schon mehrere Investoren mit ambitionierten Plänen in der Pflege gescheitert. Warum sind Sie überzeugt, dass Ihr Ansatz funktioniert?
Man kann Pflegeeinrichtungen nicht allein vom Schreibtisch aus steuern. Wer nur auf Excel-Tabellen schaut und standardisierte Konzepte überstülpt, wird scheitern. Jede Einrichtung hat ihre eigene Kultur, ihre eigenen Mitarbeitenden und Herausforderungen. Wir wollen sehr genau auf die Situation vor Ort eingehen und gleichzeitig zentrale Unterstützung bieten. Der Mensch, ob Mitarbeiter oder Bewohner, steht bei uns im Zentrum.

Sie selbst kommen aus dem Investment-Banking, nicht aus der Pflege. Warum sollten Pflegekräfte und Heimleitungen glauben, dass Sie ihre Herausforderungen verstehen?
Weil wir bewusst unterschiedliche Kompetenzen zusammenbringen. Ich habe meinen Schwerpunkt bei Finanzierung, Akquisitionen und Unternehmensentwicklung. Für die operative Seite haben wir erfahrene Pflegefachleute in der Führung. Ich würde niemals behaupten, dass ich ein Pflegeheim besser führen kann als eine erfahrene Pflegedienstleitung. Das wäre vermessen. Im Birkenhof – und auch in weiteren Einrichtungen – wird mit Andrea Orth eine erfahrene Pflegedienstleitung die operative Geschäftsführung mit einem Kollegen übernehmen, der ebenfalls aus der Pflege kommt. Sie kann eine Pflegeeinrichtung deutlich besser führen als ich. Umgekehrt kann ich Finanzierungsstrukturen, Bankgespräche oder Verhandlungen mit Insolvenzverwaltern besser übernehmen. Genau diese Arbeitsteilung ist für uns entscheidend.

Sie sprechen bei Ihrem Unternehmen von einer Plattform. Was bedeutet das konkret?
Viele Pflegeeinrichtungen stoßen heute bei Themen wie Personalmanagement, Qualitätsmanagement, Abrechnung, Controlling oder regulatorischen Anforderungen an ihre Grenzen. Wir wollen diese Aufgaben zentral organisieren, damit sich die Teams vor Ort stärker auf die Pflege konzentrieren können. Eine Pflegedienstleitung sollte nicht gleichzeitig Finanzplanerin sein müssen.

Der Birkenhof ist Ihr erstes Pflegeheim. Wie geht es jetzt weiter?
Wir planen noch in diesem Jahr vier weitere Transaktionen. Der Schwerpunkt liegt zunächst in Bayern und Süddeutschland. Parallel prüfen wir auch Möglichkeiten in Nordrhein-Westfalen. Wir verfolgen wie so viele größere Betreiber einen Cluster-Ansatz. Es bringt wenig, einzelne Einrichtungen über ganz Deutschland zu verteilen. Synergien entstehen erst, wenn mehrere Häuser in einer Region zusammenarbeiten können. Deshalb achten wir darauf, dass neue Standorte geografisch sinnvoll zusammenpassen.

Wie groß soll Coreh Care werden?
Unser Ziel ist es, innerhalb von etwa drei Jahren auf 15 bis 20 Betriebe zu wachsen. Erst ab einer gewissen Größe lassen sich zentrale Strukturen effizient organisieren und echte Synergien schaffen. Wir wollen, da wo es möglich ist, auch die Immobilie übernehmen. Die Rolle der Immobilie wird häufig unterschätzt. Oft fließt zu viel Geld aus dem Pflegebetrieb an externe Immobilieneigentümer. Dieses Geld fehlt dann für Personal, Qualität und die Weiterentwicklung der Einrichtung. Deshalb prüfen wir bei Übernahmen immer auch die Immobilie.

Die Pflegebranche in Deutschland klagt über Bürokratie und Regulierung. Sie schrecken davor nicht zurück?
Nein, eigentlich nicht. Natürlich gibt es viele Vorschriften. Aber wir arbeiten mit besonders schutzbedürftigen Menschen. Deshalb braucht es auch Regeln. Das größere Problem ist aus meiner Sicht nicht die Regulierung selbst, sondern dass einzelne Einrichtungen mit deren Umsetzung oft allein gelassen werden.

Wenn heute eine Gesetzesänderung kommt, muss sich eine Einrichtungsleitung neben dem Tagesgeschäft auch noch um die nächste neue Vorgabe kümmern. Das kann auf Dauer nicht funktionieren. Deshalb glauben wir an zentrale Strukturen. Wir beschäftigen Juristen, Compliance-Experten und Fachleute für Qualitätsmanagement, die solche Änderungen analysieren und für die Einrichtungen aufbereiten. Die Einrichtungsleitung vor Ort soll nicht jedes neue Gesetz selbst interpretieren müssen. Sie soll eine verständliche Handlungsanweisung bekommen und sich auf Mitarbeitende, Bewohner und Angehörige konzentrieren können.

Das Gespräch führte Kirsten Gaede