Frau Burghardt, Sie haben im September 2025 ein Pflegeheim mit 200 Plätzen und zwei weitere Gesellschaften aus der Insolvenz übernommen. Wie kommt eine Einrichtungsleiterin auf eine solche Idee?
Einige Menschen in meinem Umfeld, sogar einige Kollegen haben mich auf die Idee gebracht und auch die Insolvenzverwalterin. Sie hat gesehen, dass unsere Einrichtungen inhaltlich gut laufen und mir geraten, doch einfach einmal darüber nachzudenken, sie selbst zu übernehmen. Ich war zunächst hin- und hergerissen. In einem Moment habe ich gedacht: Das mache ich auf keinen Fall. Schließlich ging es um die Verantwortung für rund 240 Mitarbeiter und 250 Bewohner beziehungsweise Plätze. Was ist, wenn das schiefgeht? Ich habe ungefähr zehn Tage überlegt.
Was hat Sie schließlich überzeugt?
Ich habe direkt nach meiner Ausbildung zur Krankenschwester hier angefangen und im Laufe der Jahre praktisch alle Positionen durchlaufen, bis zur Einrichtungsleitung. Wir haben hier gemeinsam unglaublich viel aufgebaut. Viele Führungskräfte arbeiten seit rund 15 Jahren bei uns, zahlreiche Mitarbeiter feiern gerade ihr 20- oder 25-jähriges Dienstjubiläum. Das wollte ich erhalten. Und wir wollten uns auch nicht wieder in eine Konzernstruktur begeben.
Dabei gehörte die Rosenhöhe fünf Jahre lang zu Argentum. War die Einrichtung ebenfalls wirtschaftlich angeschlagen?
Nein. Bei Argentum gab es Einrichtungen, die nicht gut liefen, unter anderem wegen Altlasten, wie das Unternehmen sagte. Bei uns war das ähnlich. Unsere Einrichtungen waren gut ausgelastet und konnten sich nach wenig Umstrukturierung auch in der Insolvenz alleine tragen. Wir haben am Standort Rosenhöhe 200 Pflegeplätze, darunter auch Plätze für jüngere Menschen mit psychischen Erkrankungen. Dazu kommt mit Vita-Lebensweg ein zweiter Standort der Eingliederungshilfe mit 50 Plätzen. Die dritte Gesellschaft kümmert sich um Dienstleistungen wie Essen und Wäsche.
Es gab sicherlich auch andere Betreiber, die an den Einrichtungen interessiert waren.
Ja, die ersten Interessenten waren bereits vorstellig geworden, darunter übrigens auch Ambiente Care. Für mich war deshalb klar, dass ich schnell handeln musste. Aber die Übernahme war alles andere als einfach.
Was war die größte Hürde?
Ich glaube, die größte Hürde war einfach die kurze Zeit. Es gab so viele Dinge, die gleichzeitig geklärt werden mussten. Die Finanzierung, der Businessplan, die Verträge – und nebenbei lief der Alltag in unseren Einrichtungen ja ganz normal weiter. Auch den Vermieter mussten wir von unserem Vorhaben überzeugen und gemeinsam eine gute Lösung finden. Ich musste mich plötzlich mit Themen beschäftigen, mit denen ich vorher kaum Berührungspunkte hatte. Zum Glück hatte ich Menschen an meiner Seite, auf die ich mich verlassen konnte.
Sie kamen aus der Pflege und mussten plötzlich einen Businessplan erstellen und über eine Unternehmensfinanzierung verhandeln. Wie haben Sie das geschafft?
Ein bisschen kannte ich mich mit betriebswirtschaftlichen Themen natürlich schon aus. Aber so tief in die Zahlen zu schauen, war neu für mich. Zum Glück hatte ich eine langjährige, vertraute Kollegin aus der Verwaltung an meiner Seite. Wir mussten innerhalb kürzester Zeit einen Businessplan schreiben und die Finanzierung organisieren.
Wie haben die Banken reagiert, als Sie als Pflegefachfrau ohne großes Vermögen um einen Kredit baten?
Mit der Sparkasse hat es wirklich wunderbar geklappt. Ich dachte zuerst: Das wird sowieso nichts, die schicken mich gleich wieder nach Hause. Ich hatte ja kein großes Vermögen vorzuweisen. Aber die Sparkasse Odenwaldkreis und die Bürgschaftsbank Hessen haben sofort an die Sache und an mich geglaubt.
Von Ihrer Entscheidung bis zum Übernahmevertrag vergingen gerade einmal vier Monate. Wie haben Sie das geschafft?
Das war eine unglaubliche Zeit, noch dazu mitten in den Sommerferien. Alle Beteiligten haben wirklich gut mitgezogen. Es gab aber auch Menschen, die das Ganze belächelt haben. Jemand aus der Lokalpolitik sagte zu mir: „Mal sehen, ob die Einrichtung nicht der nächste Lost Place neben der Odenwaldklinik wird.“ Das fand ich erschreckend zynisch und unpassend. Schließlich ging es um so viele Menschen, um die Bewohner, die Mitarbeiter und deren Familien.
Die Beschäftigten hatten damals sogar 14 Tage lang kein Gehalt bekommen. Trotzdem sind alle dabeigeblieben. Diesen Zusammenhalt kann man eigentlich gar nicht erklären. Wenn dann solche Sprüche kommen, trifft einen das schon sehr.
Hat Ihnen der Kredit anfangs schlaflose Nächte bereitet?
Extrem sogar. Für mich war das eine wahnsinnige Summe. Aber ich hatte Vertrauen in unsere Arbeit und in unser Führungsteam. Inzwischen kann ich wieder besser schlafen. Den Respekt vor dieser finanziellen Verantwortung darf man natürlich nicht verlieren. Ich war deshalb bei Investitionen zunächst sehr vorsichtig. Aber mittlerweile überwiegt die Zuversicht.
Wie hat sich Ihre Rolle seit der Übernahme verändert?
Vorher war ich als Einrichtungsleiterin für einen Standort verantwortlich, jetzt sind es drei Gesellschaften. Das bedeutet natürlich viel mehr Verantwortung. Aber ich habe auch niemanden mehr über mir, der mir Vorgaben macht. Manchmal ist es schwierig, Entscheidungen allein treffen zu müssen. Andererseits kann ich jetzt viel schneller und situationsbezogener reagieren. Ich muss nicht erst jemanden in einer Konzernzentrale fragen.
Arbeiten Sie heute mehr als früher?
Der Aufwand ist nicht unbedingt größer geworden, aber die Arbeit ist anders. Der Druck, den die Konzernstrukturen auf mich ausgeübt haben, war sehr hoch. Jetzt muss ich zwar alles selbst regeln, aber dieser psychische Druck ist weg. Das ist ein großer Gewinn, der die zusätzliche Verantwortung durchaus aufwiegt. Ich bin froh, dass wir keine Konzernvorgaben mehr haben.
Ihr Mann arbeitet ebenfalls in der Einrichtung. Hilft das bei der neuen Verantwortung?
Auf jeden Fall. Mein Mann ist seit 24 Jahren hier und arbeitet als leitender Haustechniker. Er kennt wirklich jede Schraube im Haus. Das ist natürlich ein großer Vorteil. Wir haben uns übrigens auch hier kennengelernt.
Gibt es Dinge, die Sie als Eigentümerin verändert haben und die unter Argentum nicht möglich gewesen wären?
Ja, wir konnten inzwischen verschiedene Investitionen umsetzen, die unter Argentum vielleicht gar nicht möglich gewesen wären. Wir überlegen jetzt selbst, was wir brauchen und wie wir besser wirtschaften können. Zum Beispiel haben wir endlich einen Bus angeschafft, in dem wir auch Rollstuhlfahrer transportieren können. Jetzt können diese Bewohner an unseren Ausflügen teilnehmen. Das haben wir uns schon sehr lange gewünscht.
Was haben Sie für die Mitarbeiter verändert?
Es gibt jetzt eine betriebliche Zusatzkrankenversicherung mit einem Budgettarif. Die Beschäftigten können selbst entscheiden, wofür sie das Geld nutzen, etwa für eine Seh- oder Hörhilfe, Heilpraktikerleistungen, Krankenhaustagegeld etc. und zusätzlich Vorsorgeuntersuchungen. Das kann eine echte Hilfe sein, wenn sich eine Mitarbeiterin beispielsweise eine zusätzliche Ultraschalluntersuchung bei ihrer Frauenärztin sonst nicht leisten könnte.
Sie gehören inzwischen zu den Finalisten des Hessischen Gründerpreises in der Kategorie Zukunftsfähige Nachfolge. Was bedeutet Ihnen diese Anerkennung?
Die Übernahme war eine der mutigsten und anspruchsvollsten Entscheidungen meines Lebens. Inzwischen haben wir uns fast daran gewöhnt, dass es jetzt so ist, wie es ist. Aber wenn ich daran zurückdenke, war das schon eine Mammutaufgabe. Manchmal muss man vielleicht auch ein bisschen naiv an so etwas herangehen, sonst traut man es sich gar nicht erst zu.
Gibt es einen Grundsatz, an dem Sie sich bei all den wirtschaftlichen Entscheidungen orientieren?
Den Menschen nicht aus den Augen zu verlieren. Hinter allen Zahlen stehen Menschen. Das ist meine oberste Priorität.
Das Interview führte Kirsten Gaede