"Viele Betreiber werden wegen Managementfehlern insolvent"

Herr Thiele, Sie haben die Sana Venture gegründet, um Pflegeeinrichtungen aus der Insolvenz oder aus Altersübergängen zu übernehmen. Viele Unternehmen sind an diesem Modell gescheitert. Warum glauben Sie, dass es bei Ihnen besser funktioniert?
Ich beschäftige mich seit rund 23 Jahren mit Sanierung und Restrukturierung. Vor etwa zehn Jahren habe ich meine Beratung gegründet, speziell eben für solche Sanierungen und Restrukturierungen. Ich habe einen eigenen Pflegedienst in Steinheim und bin seit 2023 Geschäftsführer des Pflegeheimbetreibers Brüninghoff Suderwich GmbH & Co. KG, einem Familienunternehmen mit vier Einrichtungen in Recklinghausen und Dorsten. Mit der Sana Venture wollen wir Einrichtungen übernehmen, die in Schwierigkeiten geraten sind oder einen Nachfolger suchen. Im Augenblick führen wir Gespräche zu unserer ersten Übernahme. Wir übernehmen aber nur Häuser und Pflegedienste mit Potenzial. Jedes Unternehmen wird vorher gründlich durchleuchtet – betriebswirtschaftlich, organisatorisch und vor allem mit Blick auf die Menschen im Unternehmen.

Viele Betreiber argumentieren, Insolvenzen seien vor allem eine Folge der schwierigen Rahmenbedingungen in der Pflege. Sehen Sie das auch so?
Nein. Ich würde sagen, etwa 80 Prozent der Pflegeunternehmen gehen wegen Managementfehlern insolvent – nicht wegen der strukturellen Probleme der Branche. Man sieht immer wieder denselben Typ Geschäftsführer. Sie ziehen einen großen administrativen Apparat hinter sich her: Controller, Berater, Sekretärinnen. Da spielen oft auch Eitelkeiten eine Rolle. Es werden Anweisungen von oben gegeben und gleichzeitig enorme Fixkosten aufgebaut. Wenn diese Kosten nicht sofort durch Erfolge gedeckt werden, gerät das Unternehmen sehr schnell in Schieflage.

Und Sie wollen es anders machen?
Ja. Wir starten bewusst schlank. Im Moment gibt es nur meinen Geschäftsführerkollegen Siegfried Loewenguth, der sich um Strategie und das Controlling kümmert und mich. Weitere Verwaltungsstrukturen bauen wir erst auf, wenn wir sie wirklich brauchen. Wir haben Investoren, die unseren Ansatz unterstützen und uns Zeit geben. Unser Prinzip ist Lean Management. Ich gehe selbst ins operative Geschäft. Ich kenne meine Klienten und Patienten persönlich und schaue auch mal unter die Bettdecke. Führungskräfte bekommen bei uns Raum, sich zu entwickeln. Gleichzeitig schaue ich mir genau an, wie sie arbeiten – gerade, wenn wir ein insolventes Haus übernehmen. Denn nicht selten sind die operativen Führungskräfte Teil des Problems.

Wie gehen Sie konkret bei einer Übernahme vor?
Ich bin selbst vor Ort, bis Strukturen und Prozesse stabil laufen. Viele Unternehmen wollen exponentiell wachsen und kaufen einen Standort nach dem anderen. Aber ohne Präsenz vor Ort funktioniert das nicht. Wir wachsen bewusst langsamer. Eine Übernahme klappt nur, wenn die Führungskräfte im Haus mitgehen. Wenn ich merke, dass das nicht funktioniert, bleibe ich stehen und warte. Deshalb bin ich auch sehr entspannt, was unsere ersten Projekte angeht. Wir sind keine Hasardeure. Unsere Investoren und wir sind Kaufleute, die saubere Geschäfte machen wollen. Erst kommt die Qualität, dann die Geschwindigkeit.

Was genau meinen Sie mit Qualität?
In der Pflege denkt man bei Qualität meistens nur an Pflegequalität. Ich meine hier Managementqualität. Gute Führung bedeutet, Freude daran zu haben, wenn andere sich entwickeln. Viele Manager stellen ihr eigenes Ego in den Vordergrund und blockieren damit die Potenziale ihrer Mitarbeiter. Gute Führungskräfte hingegen bringen ihre Mitarbeiter in Verantwortung. Dadurch entsteht ein stabiles System. Zufriedene Mitarbeiter sorgen am Ende auch für zufriedene Bewohner oder auch Patienten.

In welchen Fällen übernehmen Sie eine Einrichtung nicht?
Es gibt mehrere Gründe. Wenn die baulichen Rahmenbedingungen so schlecht sind, dass enorme Investitionen nötig wären, steigen wir aus. Oder wenn die personelle Situation völlig instabil ist: Wenn die Pflegedienstleitung fehlt oder kurz vor dem Absprung steht, wenn es eine hohe Fluktuation gibt oder bereits mehrere Belegungsstopps verhängt wurden. Auch die Struktur des Marktes spielt eine Rolle. Wenn in einer Kleinstadt mit 23.000 Einwohnern bereits zwölf Einrichtungen stehen, ist das schwierig. Oder wenn eine Region so ländlich ist, dass dauerhaft Personal fehlen wird. Und ganz wichtig: Wenn einer von uns beiden – mein Partner oder ich – ein ungutes Gefühl hat, lassen wir es sein.

Der Markt für Übernahmen wächst. Viele neue Anbieter wollen Pflegeeinrichtungen aus der Insolvenz übernehmen. Wird die Konkurrenz nicht groß?
Es ist genug für alle da. Am Ende wird sich die Spreu vom Weizen trennen. Ich habe auch kein starkes Konkurrenzdenken. Mit Ulrich Zerhusen zum Beispiel, der kürzlich ebenfalls in diesen Markt eingestiegen ist, bin ich mir in einem Punkt völlig einig: Wir können nur erfolgreich sein, wenn wir anständig mit den Menschen umgehen. Viele Betreiber haben noch nicht verstanden, dass die junge Generation lieber kündigt, als sich schlecht behandeln zu lassen. Früher haben Mitarbeiter viel mehr ausgehalten.

Sie betreiben eine Beratung, einen Pflegedienst und sind Geschäftsführer eines Pflegeheimunternehmens. Jetzt kommt noch die Sana Venture hinzu. Übernehmen Sie sich da nicht?
Nein. Ich arbeite sehr effizient und setze auf klare Strukturen. Unsere Entscheidungswege sind schlank, und unsere Führungskräfte übernehmen Verantwortung. Ich versuche, aus meinen Führungskräften Unternehmer zu machen. Dadurch muss ich nicht überall gleichzeitig sein. Wenn wir eine neue Einrichtung übernehmen, baue ich mit meinem Geschäftspartner zunächst persönlich die Strukturen vor Ort auf. Sobald alles stabil läuft, übergebe ich an die verantwortliche Führungskraft. Und, ja – bei meinem Pflegedienst kommt es vor, dass ich selbst einspringe, wenn irgendwo eine Tour ausfällt und ich zum Patienten fahre. Aber das passiert vielleicht einmal im Jahr.

Das Interview führte Kirsten Gaede